Los informes son documentos con una estructura bien definida que exponen los resultados de una intervención o plan en un espacio determinado. No todos son iguales, en realidad varían de acuerdo con el tipo de contenido que se deba ofrecer. Algunos ofrecen más cifras, otros hacen más análisis. Los expertos recomiendan no opacar las cifras y datos de valor entre información difusa. Debes ser estratégico con la información. A continuación verás un ejemplo de un informe en el que se presentan los resultados de una estrategia de comunicaciones.
Informe de Gestión del Plan Estratégico de Comunicación Para la Empresa Nacional de Telecomunicaciones
1.1 Introducción: El conflicto
La Empresa Nacional de Telecomunicaciones, en busca de la sostenibilidad, inició un cambio en la estructura organizacional. Este afectó todas las áreas de la compañía e impuso un modelo de trabajo más efectivo. No obstante, los trabajadores se mostraron reticentes al cambio y provocaron una crisis al interior de la empresa que reñía con los propósitos de la nueva administración. Paralelamente, el público externo tenía una imagen de ineficiencia frente a la compañía. Estos dos problemas impedían la puesta en marcha de los objetivos estratégicos planteados para la consecución de los logros.
La misión de la empresa, convertirse en un ejemplo de gestión corporativa, ampliar el portafolio de servicios ingresando en el campo de las nuevas tecnologías de comunicación y extender la cobertura a todo el país, se vio claramente estancada, pues los trabajadores no estaban comprometidos con la empresa. Su visión, entretanto, era inalcanzable, pues para ingresar a otros mercados se requería de solidez al interior y gozar de una buena reputación.
Por ello, la nueva administración de La Empresa Nacional de Telecomunicaciones contrató a nuestro equipo de trabajo para que emprendamos un Plan Estratégico de Comunicaciones que permita solucionar la problemática interna de la Organización así como el deterioro de la imagen externa.
2.1 Desarrollo: El Plan Estratégico de Comunicación
Con base en la recién instaurada misión y visión de la empresa, se procedió a crear un plan de comunicación que abarcara el público interno y externo de la empresa. El gran reto de comunicaciones, en primera instancia, era convencer a los trabajadores de que el cambio realmente traería beneficios para todos, en la medida que la empresa sería más efectiva y cumpliría con un ambicioso objetivo estratégico.
Por otro lado, nos focalizamos en fortalecer la confianza en el público externo (los clientes) para que la empresa recuperara competitividad y afianzara su mercado. La pérdida de clientes era una amenaza constante debido a la pésima reputación.
Así, diseñamos un Plan Estratégico de Comunicación, con sus respectivos objetivos, estrategias, tácticas y acciones. Asimismo, se crearon indicadores de gestión que midieran la efectividad del Plan y arrojara resultados trimestrales para mostrar el avance en la resolución de la crisis.
El Plan de Comunicación (de ahora en adelante PECO) partió de los dos principales problemas: ambiente interno deteriorado por los cambios estructurales tras la privatización de la empresa y la imagen de ineficiencia.
Para su desarrollo, se decidió crear una matriz de encadenamiento para que desde la visión y misión de la compañía se desprendieran las acciones que dieran solución al problema. La matriz responde a un “cómo” por cada solución planteada.
2.2 Los públicos y el desarrollo de la estrategia
Cada acción del PECO se desprendía desde arriba para así tener un encadenamiento lógico. El plan, basado en los dos problemas para resolver, se segmentó en dos partes, aunque se trabajó paralelamente. Así se dividió al público interno y externo.
Público Interno: Empleados, sindicato y presidencia
Público Externo: Clientes y accionistas
Para el público interno se trazó un objetivo, recuperar la armonía del clima laboral en la empresa antes de la privatización, para que sea calificado por los empleados con un 4,5 en una escala de 1 a 5, en un año. Este objetivo a su vez tuvo dos estrategias: a) Crear la aceptación de un nuevo estilo de trabajo; y b) generar un ambiente de compañerismo y de pertenencia en cada área de la organización. Asimismo, este tuvo ocho tácticas: 1) impulsar la interacción entre la empresa y clientes; 2) promover el diálogo permanente entre las nuevas directivas y los empleados; 3) establecer nuevas normas que rijan el trabajo de todo el personal: y 4) promover la gestión del conocimiento constante. Estas cuatro han sido las más importantes.
Estas tácticas a su vez generaron veinte acciones, las cuales implementaron cambios en la organización. Adhesivos en lugares visibles, el catálogo de buenas prácticas, conferencias periódicas y los concursos de la intranet fueron algunas de ellas.
Sumado a esto, los indicadores de gestión nos ayudaron a recolectar información y medir la efectividad de nuestras acciones así como tomar correctivos, los cuales permitieron modificar y agregar algunas acciones. Y algo importante, hizo que nuestras acciones no tuvieran un desfase con el presupuesto asignado.
Entretanto, con el público externo ocurrió lo mismo. Se planteó un objetivo, crear una imagen de eficacia ante sus públicos actuales y nuevos que se adherirán tras la restructuración. Debe ser calificada con un 4,4 en una escala de likert, en un año. Asimismo, se acompañó de dos estrategias a) crear una nueva marca; b) diversificar la comunicación externa de la organización. También se afianzó en ocho tácticas: 1) establecer nueva promesa de marca; 2) Hacer lanzamiento y promoción; 3) enriquecer los medios de comunicación actuales y crear otros; 4) informar con periodicidad los cambios originados en la organización. Estas son las cuatro tácticas más notables.
Hay que resaltar cómo los indicadores de gestión nos permitieron usar mejores acciones en pro de la eficiencia, en la medida que dejaban ver la opinión del público. Así por ejemplo se decidió crear una asamblea de rendición de cuentas y un programa de radio para transmitir por la web, en vez de enviar más material impreso. Fue más efectivo pues se informó con más profundidad y los costos se redujeron en un 60 %.
2.3 La eficiencia y los nuevos métodos
Para el desarrollo de las estrategias se requirieron de distintos recursos. Debimos ser lo más eficientemente posibles puesto que el presupuesto asignado, de dos mil millones de pesos para un año, pudo ser insuficiente ante la cantidad de actividades. Gracias a los resultados de las encuestas pudimos determinar cuáles eran los medios más efectivos y apropiados para cada público. Por ello se hizo un mapa de recursos para los Stakeholders. De este modo nos adaptamos a sus necesidades y características como población.
El anterior cuadro muestra cuáles fueron los recursos que más se requirieron para el desarrollo del PECO. Los recursos físicos, como el material POP, los boletines, la pauta en los portales web de otras empresas fueron los que más se solicitaron. En cambio, los recursos humanos como los conferencistas e invitados especiales a los informes de rendición de cuentas, se disminuyeron. Esto tiene una explicación y es que las tecnologías de la información desempeñaron un buen rol. Así por ejemplo se perfeccionó la página web y se implementaron nuevos canales de comunicación como un programa de radio virtual. Por ello los recursos tecnológicos estuvieron casi a la par de los físicos.
Cabe resaltar que el desarrollo de la estrategia requirió un mayor uso de recursos para la estrategia de comunicación externa, pese a que el ambiente interno estaba completamente deteriorado y se presupuso que iba a ser más difícil de solucionar. Esto se explica por el cambio acelerado que hubo en el clima organizacional (en las siguientes páginas se explicará) y la aceptación de los empleados al cambio.
El público que más recursos requirió fue el externo. El 50% del presupuesto se destinó a la comunicación externa. Sólo el 20% del total asignado se fue al área de comunicación interna, lo cual por los resultados obtenidos y los recursos invertidos indica una efectividad.
Es para resaltar que no se invirtió todo el presupuesto en el desarrollo del PECO. Hubo una desviación positiva del 35% No es que no se hayan decidido invertir sino que el desarrollo de algunas estrategias se dan en el largo plazo, por lo cual ese presupuesto servirá para llevarlas a cabo en un tiempo cercano junto a las recomendaciones que posteriormente haremos.
2.4 El rol de los indicadores en el cumplimiento de las metas
Desde el planteamiento del PECO se diseñaron indicadores de gestión para los objetivos y las estrategias más relevantes. Estos midieron la eficiencia y la eficacia. Cada dos meses arrojaban resultados, lo cual permitió tomar correctivos. En total, el PECO contó con seis indicadores, tres de eficiencia y tres de eficacia. Se tomaron las acciones y estrategias más relevantes y se midieron.
3.1 Resultados de la intervención
El clima interno estuvo bastante deteriorado. Luego de nuestras acciones explicadas anteriormente se procedió a evaluar, o mejor a recibir el concepto de los empleados acerca del mejoramiento del clima laboral en la empresa con un 4.5 en una escala de Likert. Para ello acudimos a encuestas que indagaron sobre: la relación con los compañeros, remuneración económica, comunicación con el jefe y gusto por lo que se hace.
Los primeros resultados no fueron satisfactorios puesto que el umbral que se había propuesto en este caso, un inferior de 3.8 y un superior de 4.5, no se alcanzó. Hubo una desviación negativa al obtener un promedio de 3.3 en la escala de Likert.
En la segunda evaluación, se notó una mejora en el mejoramiento del clima interno. De haber sacado un promedio de 3.3, se obtuvo un resultado de 3.9 en la escala de Likert. Ya habíamos superado por un punto porcentual, el umbral inferior propuesto, que era de 3.8
Ya para el tercer informe se superó el umbral superior con un promedio de 4.6 en la escala de Likert. Al final del año, el cuarto informe arrojó un resultado satisfactorio al obtener un 4.7 en la percepción del clima laboral.
La tabla enseña una ascendencia en el mejoramiento del clima interno. Desde el inicio de nuestra intervención, el clima interno, de acuerdo con indicadores de gestión, tuvo una mejora de un 1.6, quedando sólo a tres puntos porcentuales del umbral máximo 5.0
Por otro lado, la imagen de la empresa nos preocupaba, máxime por los objetivos planteados por la nueva presidencia. Para adquirir un afianzamiento de mercado y ser reconocido como un ejemplo de gestión corporativa, se debía gozar de una buena reputación.
Por ello le apuntamos a la transformación de la imagen en los Stakeholders actuales y potenciales para que fuera calificada con un 4.4 en una escala de Likert. Aquí empleamos una encuesta y preguntamos si habían percibido un cambio en la imagen de la empresa. Los resultados arrojados estuvieron dentro del umbral, 3.8 el inferior y 4.4 el superior, sin embargo permanecieron “estables” durante los tres primeros trimestres al no incrementar el porcentaje. Siempre se obtuvo una misma calificación. Sólo al final se pudo cambiar y se llegó al umbral deseado.
Este indicador de comunicación externa muestra que la imagen de la compañía no fue tan difícil levantarla, pero consolidarla llevó un arduo trabajo, que además implicó la creación de nuevos métodos o canales de información.
En el tercer indicador, evaluamos el uso de los nuevos canales de comunicación que se desprendía de la estrategia de diversificar la comunicación externa de la organización. Para esto empleamos una encuesta donde indagamos por una jerarquía en la utilización de los medios de comunicación de la compañía. Pedía ordenar la página web- redes sociales- blog-programa de radio- boletín mensual según la predilección para informarse siendo 5 es el más usado y 1 el que menos usa.
Los resultados de la intervención mostraron que el programa on line de radio estaba siendo más usado con un 45%, y relegaba notablemente a los medios tradicionales como el envío de boletines (20%) y las consultas en la página web (15%). Este indicador nos permitió darle otra orientación al envío de boletines, pues detectamos que la información que allí se plasmaba no resultaba digerible y el público externo prefería escuchar la radio. Por ello los boletines dejaron de enviarse mensualmente y su frecuencia de envío fue bimensual después del trimestre. Esto redujo costos. Por ello se entiende el superávit que hubo.
3.2 Los indicadores de eficiencia
Paralelamente a los indicadores de eficacia, desarrollamos el método para medir el aprovechamiento de los recursos que teníamos y que posteriormente habíamos generado a partir de las estrategias. Para esto creamos tres indicadores los cuales midieron los recursos físicos, humanos y financieros.
En el primer indicador de eficiencia indagamos si los nuevos recursos físicos como las oficinas de servicio al cliente, los call center y los centros de atención especializada resolvían efectivamente las inquietudes de los clientes. Para ello se estipuló marcar las categorías totalmente de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en desacuerdo. Se tenía que dar 5 a la afirmación que más acuerdo tuviera y 1 con la que nos estuviera de acuerdo. El umbral inferior de este indicador era 3.7 y el umbral superior, 4.5.
Los resultados que arrojó la encuesta mostraron una rápida aceptación por los nuevos recursos físicos ubicados en puntos estratégicos de la ciudad así como la efectividad en el manejo de resolución de problemas. Al tercer trimestre ya había superado el umbral y para el fin de año aumentó un punto porcentual más.
Nuestro segundo indicador de eficiencia apuntaba a los recursos humanos. Preguntamos si el recurso humano como conferencistas, invitados especiales y capacitadores propiciaron un desarrollo para el cambio de la organización. Para esto se midió el total de propuestas dadas trimestralmente/ el total de propuestas incorporadas trimestralmente. El umbral mínimo era 2.5 y el umbral superior, 3.5.
El cuadro enseña el total de propuestas incorporadas a los planes de acción de acción de la compañía. Campañas como “esta idea es mía” y “el innovador del mes” surtieron un buen efecto en la proposición de ideas para el mejoramiento de la organización. En el primer trimestre no se alcanzó el umbral superior por la reticencia a la participación. El segundo trimestre, en cambio, tuvo una desviación positiva debido que fue el periodo donde más participación hubo. Los demás trimestres alcanzaron el umbral superior y se mantuvieron estables hasta el final del año.
En el tercer indicador de eficiencia le apuntamos a la medición de los recursos tecnológicos. Le preguntamos al público interno y externo si la puesta en marcha de nuevos recursos tecnológicos como el programa de radio, las redes sociales y el chat de servicio al cliente había simplificado las relaciones entre clientes y empresa. Para esto se emplearon las categorías totalmente de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en desacuerdo. Se tenía que dar 5 a la afirmación con la que más acuerdo tuviera y 1 con la que menos de acuerdo estuviera. El umbral inferior de este indicador era 3.8 y el umbral superior, 4.5
Los resultados de este indicador mostraron una efectividad en el uso de las nuevas tecnologías y produjeron menos trámites en la relación cliente-trabajador y viceversa. Al final del año se superó el umbral superior.
3.3 Los obstáculos del PECO
- Al comienzo los empleados vieron el área de comunicación como un agente externo que quería imponer su voluntad como diera lugar. Fuimos considerados como “los enviados de la presidencia” para aplacar los ánimos y evitar la confrontación entre empleados y nuevas directivas. Sin embargo, con el paso del tiempo (en el primer trimestre) las personas vieron que nuestro trabajó propició el diálogo de forma ascendente donde todos podían opinar.
- Las herramientas tecnológicas estuvieron a nuestro favor en la medida que permitía, muchas veces desde el anonimato, la participación de todos los niveles de la empresa.
- Asimismo, la usabilidad de las estrategias de comunicación y los beneficios que brindaron para el desarrollo de las labores hicieron que nuestro trabajo fuera más aceptado por el público interno.
- No obstante, el treinta por ciento de los miembros de la organización solamente tenían un dominio básico de sistemas y no sabían por ejemplo participar en un foro. Para ello se dieron capacitaciones con lo cual se solucionó el problema.
- La primera evaluación de percepción del clima laboral desarmó nuestro plan de comunicaciones puesto que no esperábamos un promedio tan bajo (3.3) en el clima interno. Se debieron tomar correctivos y eso implicó el cambio de algunas acciones y el ajuste de la estrategia.
- Entretanto, el público externo, aunque en el primer trimestre cambió su imagen hacia la empresa, no progresó y hasta el tercer trimestre estuvo con un promedio de 3.9 Esto se debió, principalmente, a que no habíamos identificado que algunos socios enviaban información a nuestros Stakeholders con nuestro logo y marca anterior. Dicha acción generó una fragmentación en la comunicación. Sin embargo, una vez identificado este inconveniente aplicamos el correctivo y asimismo nuestra valoración por parte de ellos subió.
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3.4 Lo que se logró
El ambiente interno se recuperó y hay un clima organizacional valorado en 4.7 en una escala de Likert. Esto demuestra unidad en la gestión y un compromiso con su trabajo por los trabajadores. Hoy se puede tener en cuenta el concepto de unidad y trabajo en equipo.
La Empresa Nacional de Telecomunicaciones hoy tiene un cambio en su imagen por los Stakeholders evaluado en con un 4.4 en una escala de Likert. Actualmente se reconoce como una empresa que supo afrontar el cambio y día tras día consolida su mercado local.
Se demostró que con estrategias audaces que vayan acordes a las características de la población se puede ser más eficiente. Como ejemplo reluce la creación del programa de radio on line. De este modo se redujo el envío de material impreso a los clientes, lo cual genera ahorro en los recursos financieros.
Los recursos tecnológicos han permitido acortar trámites entre clientes y empresa. Será conveniente observar en qué áreas específicas se pueden implementar para hacer más fácil toda diligencia. Algo para resaltar es la influencia de las capacitaciones en la generación de ideas. Claro, esto se da siempre y cuando haya espacios para su proposición. Creemos que justo con esta acción se obtuvieron logros culturales que son activos valiosos.
4.0 Recomendaciones y directrices
A) El ambiente interno de trabajo es un valor que construye toda compañía en pro del bienestar de los empleados y de la empresa en sí. Esto beneficia el rendimiento de los trabajadores y, por ende, propicia una buena gestión. Recuperar el ambiente interno no fue fácil; implicó un trabajo de nueve meses para obtener un resultado por encima de un umbral de 4.4.
B) Resulta necesario realizar campañas para mantener un buen clima interno. Asimismo medir constantemente el clima dentro de la organización para prevenir una crisis como la que se vivió aquí. Por ello, los indicadores de gestión deben ser un termómetro constante en la empresa que mida la percepción del ambiente.
C) Por otro lado, se debe hacer más hincapié en la comunicación externa. Como es una compañía casi nueva, requiere de una fuerte penetración en la conciencia de las personas. Sin embargo, ello no implica necesariamente el pago de altos sumas de dinero para pautar en medios de comunicación. Quienes queden a cargo de esta área también pueden buscar medios alternativos como las TIC.
D) En las acciones por cumplir del PECO quedaron pendiente diez pautas en medios de comunicación. Los plazos de transmisión ya están estipulados. Sólo hace falta dar la orden a los medios. El presupuesto ya está asignado, y ese se desprenderá del superávit que quedó de nuestra gestión.
E) Falta consolidar el público externo. Se requiere de una estrategia para la fidelización de clientes y tenerlos en la organización. La competencia está creciendo y eso podría generar retiro de clientes. Ya se cambió la imagen de la compañía, y eso es muy importante. Sin embargo se requiere de un fortalecimiento de la imagen, y eso se hace a través de estrategias de mercado que acaparen clientes potenciales.
F) El departamento de comunicaciones debería ser un veedor de las campañas de mercadeo y publicidad, pues se podrían presentar mensajes aislado y la comunicación tendería a fragmentarse. Proponemos que desde comunicación se desprendan el área de mercadeo y publicidad. Asimismo, las políticas de responsabilidad social deberían pasar por comunicación antes de ser lanzadas.
G) Hemos dejado unas acciones puntuales para prevenir las crisis tanto internas como externas. En general, se recopilaron estrategias y método de este PECO que podrán ser ajustadas al nuevo plan de comunicación que desarrollen el departamento de comunicación
H) Realizar auditorías semestrales al área de comunicación y sus subsidiarias. Preferiblemente, contratar empresas de consultoría en comunicación para que se analice la situación y ofrezca una opinión objetiva de “cómo está el clima”.
Esta es una estructura común que se utiliza para la redacción de informes. Es necesario establecer un relato en torno a las cifras y no simplemente exponerlas sin hacer mención a su impacto y al por qué se produjeron. No te preocupes por la extensión, los informes pueden ser tan cortos como una página o tan largos como un libro.
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